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百年陶氏新商业环境下能否翻越变革险峰

“轻资产”之轻

在困难时期，虽然很多公司高管都知道问题症结所在，但在执行上却表现得千差万别。与迈克尔·帕克的犹豫不决相比，利伟诚在消减开支、关闭和出售低利润的电枢非战略性资产、改善公司财务灵活性方面非常果断。

1976年就加入陶氏的利伟诚认为，陶氏多年立足的烯烃类等基础化学品受行业周期和成本波动的影响太大，为了下一个百年的发展，首要的是减轻基础化学品业务的比重，虽然这在情14、可靠：用户定义的限位和结束实验条件感上有些难以割舍。

2005年，陶氏开始在上游产业实施“轻资产”战略。“轻资产”战略的首要措施就是裁员闭厂，出售一些非战略性资产。这前后，陶氏首先关闭了在北美的30多个工厂。2006年4月1日，施达伟正式退休，利伟诚兼掌董事长一职。这一年，陶氏将南非的铬鞣化学业务转手给朗盛公司；2007年底，陶氏宣布全球性裁员1000人。

利伟诚在一份书面声明里明确指出，改善财务结构、降低成本一直是陶氏的当务之急，今后陶氏将持续致力精简组织，强化资产与企业结构。

外界也明显感觉到，从2007年开始，陶氏转型加速。其中的重要原因是日益紧迫的成本压力。2007年，能源和原料支出占到了陶氏运营成本的一半。2008年，全球金融危机来临，陶氏在能源和原材料上的花费更是达到320亿美元，是2002年的4倍。

利伟诚不得不更大范围的展开成本压缩。盘根2008年年中，陶氏停止了四种基础化学品的生产，年底又宣布暂停欧洲和美国高成本地区的20多家工厂，并且根据减少运营的预期，在全球裁减合同工约6000人。

关闭和暂停的工厂将影响到公司30％的产能，但如此激进的成本削减，在利伟诚看来，是不得不为之的无奈之举，因为除面临高成本压力外，正在推进中的罗门哈斯并购案也需要大量的“真金白银”。

从2005年开始，陶氏也在加速出售一些非战略性资产，以避免这些低利润板块易于粘结影响整体财务表现。2008年，这一进程达到了前所未有的速度。陶氏专门成立了一个“投资组合优化”部过滤系统门，仔细研究和探讨哪些业务应剥离出去，哪些业务必须保留。

陶氏亚太、中东及非洲地区全球高级副总裁麦键铭说：“这涉及到整个公司的资产和投资组合的平衡管理，是陶氏公司决策层最重要的工作之一。”

“有一些资产的剥离是必需的。”利伟诚进一步透露，“资产剥离判断的标准就是看其是否符合我们战略性增长目标。未来陶氏侧重于高增长的业务，对于那些比较成熟或者我们没有优势的、没有办法继续成长的业务，来自中外木塑业界的科研人员、学者、企业家及相干行业组织代表计260余人出席或参加了系列活动恐怕我们就会选择把它剥离掉。”

去年，陶氏出售了自己的盐业、氯化钙等一系列业务，麦键铭称，虽然这些业务表现并不差，但年增长速度缓慢，“比如2008年出售的莫顿盐业，年增长率只有1％左右，我们必须忍汽车绞盘痛割爱”。

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